Болезни суставов крем Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации

Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации

Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации

Метод 360 градусов - это получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств - компетенций.

Метод оценки используется для широкого круга задач, в основном связанных с профессиональным развитием: преодоление "застоев" компании, выявление потребности в обучении и создание индивидуальных планов развития, оценка результатов деятельности и распределение бонусов, выявление перспективных сотрудников и формирование кадрового резерва.

В зависимости от спектра решаемых задач организационное исследование на основе 360 градусов можно комбинировать с другими инструментами оценки: профессиональные тесты, ассессмент-центр, наблюдение, интервью, социометрия и пр.

Следует отметить, что оценка персонала данным методом подойдет далеко не всем компаниям. Если в организации доминирует авторитарный стиль управления: нет традиции групповых методов работы, наблюдается дистанцирование руководства от коллектива, преобладает жесткий контроль и систематически применяются организационные наказания, то от использования "360 градусов" лучше отказаться. А вот компаниям с "демократичной корпоративной культурой", в том числе где наблюдается доверие к HR-службе и руководству, метод может быть весьма эффективен.

Сравнительная надежность методики

Основы метода

Оценка ведется по списку компетенций предъявляемых к должности оцениваемого. Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных и неуспешных сотрудников. По результатам выстраивается график выраженности компетенций сотрудника.

Шкала оценки должна быть предельно понятна оценивающему. Нерекомендовано использование цифровой оценки качеств: "оцените по пяти, десяти балльной шкале"; а также других шкал, в которых эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному: "плохо, ниже среднего, в средней степени, выше среднего, высоко".

Аттестационная модель специалиста компании

Набор компетенций зависит от конкретной должности оцениваемого сотрудника.

1. Общая компетентность: «Профессионализм»

  • Профессиональные знания и опыт
  • Профессионализм: знание функциональных обязанностей
  • Знание программных продуктов
  • Информирование об обучении, выявление интересов
  • Проведенное обучение: анализ качества
  • Качество организации внутрикорпоративных мероприятий
  • Организация материально-технического обеспечения
  • Обратная связь и внимание к деталям
  • Организация технической поддержки

«Управленческий блок»

  • Предоставление обратной связи подчиненным
  • Расстановка персонала
  • Состояние дел в возглавляемом коллективе
  • Умение делегировать полномочия
  • Умение ставить цели и задачи перед коллективом

2. «Коммуникативная компетентность»

  • Бесконфликтность
  • Навыки общения, дипломатичность
  • Способность выражать мысли в устной и письменной форме

3. Компетенция «Клиенториентированность»

  • Отношения с клиентом
  • Фокус на потребностях клиента

4. Компетенция «Эффективность, качество работы»

  • Качество работы
  • Планирование
  • Своевременное выполнение работы и производительность труда
  • Эффективность в достижении целей

5. Компетенция «Ориентация на развитие»

  • Ориентация на инновации
  • Работа с использованием информации
  • Работа со стратегиями; целеполагание
  • Способность учиться на ошибках и не повторять их

6. Компетенция «Лидерство»

  • Инициатива и самостоятельность
  • Лидерские качества

7. Компетенция «Работа в команде»

  • Преданность компании
  • Работа в команде

Пример компетенций для оценки методом 360 градусов

Клиенториентированность - фокус на потребностях клиента

Никогда не принимает во внимание нужды и требования клиента, работает сам по себе.

Предоставляет минимальное требуемое обслуживание. Хочет показать клиенту факты или фокусируется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребностях клиента.

Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы. Держит клиента в курсе продвижения проекта.

Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию. Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание.

Действует, чтобы улучшить ситуацию. Встает на сторону клиента в хорошо обоснованных жалобах на обращение компании с клиентом. Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела.

Профессионализм - знание программных продуктов

Не владеет необходимыми по должности знаниями производителей и программных продуктов (ПО), что приводит к крайне низкой по качеству и результативности работе. Часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Имеются ощутимые пробелы в знаниях производителей и ПО, и тем самым, серьезно снижается результативность и качество работы. Могут случаться значительные сбои (не позволяющие им выполнять некоторые стандартные задачи), связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Достаточный уровень знаний производителей и ПО для решения стандартных задач. Крайне редко случаться незначительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных и стандартных задач.

В большинстве случаев может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В исключительных случаях могут быть незначительные сбои в работе, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных задач.

Всегда может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В работе не бывает сбоев, связанных с незнанием специфики ПО при решении стандартных и нестандартных задач.

Смотрите также видео-курс от Moscow Business School: Построение модели компетенций



Подбор экспертов

Оценка сотрудника ведется рабочим окружением: внутренним - руководители, подчиненные, коллеги; и внешним - клиенты, поставщики, партнеры. Методика предполагает наличие и блока для самооценки. Такой всесторонний подход и отражен в названии метода - "360 градусов".

Следует отметить, что как правило оценка руководителем довольно точна, т.к. грамотный руководитель заинтересован в объективной оценке труда работника. Также практика показывает, что средние работники нередко завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это в исключительных случаях. Для них скорее свойственна недооценка труда - по всей видимости это связано с высокой планкой внутренних стандартов.

Эксперты подбираются из числа тех, кто активно взаимодействует с оцениваемым (не менее полугода), и может определить наличие/отсутствие проявлений тех или иных компетенций в трудовом поведении.

Оптимальное количество оценщиков - 7-9 человек на одного оцениваемого. Увеличение количества оценщиков статистически значимо не увеличивает достоверность результатов.

На этапе подготовки к исследованию можно предложить оцениваемым выбрать часть экспертов самостоятельно.

Формат проведения

Максимальная эффективность метода проявляется в результате регулярных, плановых исследований в компании, по результатам которых планируется обучения, карьерные изменения, т.е. наблюдаются практические преобразования.

Рекомендуется анонимное проведение процедуры исследования. Важно обеспечить оцениваемому сотруднику максимальное чувство защищенности. Один из основных способов - привлечение стороннего агентства.

Оцениваемым должны быть известны цели оценки и возможные последствия. HR-менеджерам важно объяснять положительные эффекты объективного исследования, это поможет избежать коллективного сговора.

Как правило, профессионально ориентированным сотрудникам интересно получить достоверную информацию о себе, увидеть слепую зону из окна Джогари. Это достаточно сильный стимулирующий фактор к развитию.

Этапы проведения исследования

  1. 1. Подготовительный. Создание положения об исследовании (аттестации). Компетентностное моделирование должностей, составление опросников. Определение состава оцениваемых и оценивающих.

  2. 2. Информационная поддержка. Проведение разъяснительных семинаров, рассылок, презентаций среди сотрудников. Разъяснение целей мероприятия в целях минимизации стрессогенного фактора. Главный лейтмотив: использование результатов для развития, а не для наказания.

  3. 3. Исследование. Проводить оценку предпочтительно в электронном виде - это значительно экономит время и не отрывает сотрудников от рабочего процесса. Далее следует обработка результатов и формирование итогового отчета.

  4. 4. Завершающий этап. Предоставление обратной связи испытуемым: важно тактично подавать информацию, подчеркивая активные качества и те которые требуют развития. Например, в виде "коучинг-сессий" или собеседований с непосредственными руководителями. Возможно несколько коучинг-сессий: после аттестации и после развивающих мероприятий, призванных скорректировать текущее положение вещей. Разработка организационных выводов и планирование управленческих решений, мероприятий по развитию необходимых компетенций.


Теги: технологии, оценка персонала
Материал подготовлен Руденко Владимиром

Видеотека (ВСЕ РОЛИКИ)

Pronunciation Tips - Short Vowel Sound 2
Рейтинг:
Дата: 26.10.2012
Просмотры: 1 308
Полиглот. Выучим английский за 16 часов! Урок 3-й
Рейтинг:
Дата: 04.10.2012
Просмотры: 1 295
American Slang - Lesson 3
Рейтинг:
Дата: 26.10.2012
Просмотры: 1 168
Pronunciation Tips - Other Consonant Sound 7
Рейтинг:
Дата: 26.10.2012
Просмотры: 1 118
Pronunciation Tips - Diphthongs (double vowel) 2
Рейтинг:
Дата: 26.10.2012
Просмотры: 1 058